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El arte de la retroalimentaci贸n en los equipos de alto desempe帽o

Rafael Echeverr铆a, Ph.D. 
Newfield Consulting 
Febrero de 1999

Pocos factores inciden tan decisivamente en el buen funcionamiento de los equipos como la manera como sus miembros intercambian juicios. Esta pr谩ctica de entregar y recibir juicios es lo que llamamos el arte de la retroalimentaci贸n o “feedback”. Su importancia en el desempe帽o tanto individual como colectivo no debe extra帽arnos. La manera como los individuos intercambian juicios tiene efectos m煤ltiples. Ella incide de manera importante en la emocionalidad del grupo y su disposici贸n a la acci贸n. Afecta la calidad de las relaciones interpersonales y la confianza que los miembros mantienen entre s铆 y con el equipo como un todo. Por 煤ltimo, compromete las posibilidades de aprendizaje, de mejoramiento e innovaci贸n del equipo. Un equipo que no sabe intercambiar juicios cr铆ticos sobre su propio desempe帽o, dif铆cilmente podr谩 aprender de sus errores e insuficiencias. 

Intercambiar juicios, particularmente cuando estos son cr铆ticos, no es f谩cil. Nuestra primera reacci贸n suele ser defensiva. Resistimos la cr铆tica. Nos sentimos cuestionados como persona. En muchas oportunidades, no podemos evitar sentirnos ofendidos o avergonzados. Acudimos espont谩neamente a factores externos, en los que diluimos nuestra responsabilidad, para explicar y luego justificar los resultados insatisfactorios. Desarrollamos m煤ltiples mecanismos para evitar la cr铆tica.  

Sin embargo, sabemos que nuestra posibilidad de modificar los factores externos, como lo son el comportamiento de los dem谩s o mucho de lo que acontece en nuestro entorno, es m谩s dif铆cil que la posibilidad de corregir nuestro propio comportamiento. Esta dificultad se incrementa cuando las reacciones defensivas son compartidas por todos los miembros del equipo y cuando, en consecuencia, cada uno apunta su dedo hacia afuera a la vez que reacciona defensivamente cuando alguien apunta el dedo hacia 茅l. Bajo estas circunstancias, nadie termina haci茅ndose cargo de nada. 

Ello no s贸lo resiente el aprendizaje individual de los miembros del equipo, sino que restringe a la vez las posibilidades de aprendizaje de la organizaci贸n como sistema, limitando su capacidad de reacci贸n, mejoramiento e innovaci贸n. La principal fuente de innovaci贸n surge del inter茅s de hacerse cargo de lo que no funciona, de las insuficiencias que exhibe nuestro desempe帽o. Si la posibilidad de conversar sobre estas insuficiencias est谩 limitada, limitaremos tambi茅n nuestra capacidad de innovar. Todo ello redunda, evidentemente, en la efectividad, rentabilidad y competitividad de las empresas. 

Para elevar el desempe帽o de un equipo resulta fundamental, por lo tanto, aprender a intercambiar juicios. Este aprendizaje tiene dos facetas. La primera, guarda relaci贸n con nuestra comprensi贸n del fen贸meno de los juicios. De mantener la interpretaci贸n habitual que tenemos sobre ellos, ser谩 dif铆cil hacer avances significativos en el arte de la retroalimentaci贸n. Parte del problema, reside en el sentido que le otorgamos a los juicios, en la manera como los interpretamos, lo que remite, por lo tanto, al tipo de observador que somos sobre los juicios. En este respecto, se requiere un aprendizaje de segundo orden, capaz de generar un nuevo observador. 

La segunda faceta del problema apunta a la manera c贸mo habitualmente entregamos y recibimos juicios. Dada la forma c贸mo los entregamos, no es de extra帽ar que las personas que los escuchan reaccionen c贸mo lo hacen. Y dada la manera c贸mo reaccionamos cuando nos confrontamos con juicios cr铆ticos, tampoco es de extra帽ar que muchos prefieran no entregarlos, comprometiendo con ello las posibilidades de aprendizaje y mejoramiento tanto individual como del equipo. Tenemos que aprender a ser m谩s efectivos en las acciones de entregar y recibir juicios. Ello implica un aprendizaje de primer orden. 

Es importante advertir que cuando optamos por callar nuestros juicios cr铆ticos, ellos no desaparecen. S贸lo quedan donde el otro no los ve. Sin embargo, all铆 est谩n y su presencia, aunque invisible para algunos, no les resta operatividad. Muchas veces el otro si bien no los escucha, los siente pues ellos afectan irremediablemente el comportamiento de qui茅n los tiene y sus relaciones con los dem谩s. Juicios cr铆ticos que no son adecuadamente ventilados, ejercen un efecto t贸xico en las relaciones y contaminan el desempe帽o de los individuos.  

Este efecto t贸xico opera independientemente del hecho de que hablemos o no de nuestros juicios cr铆ticos como opera asimismo del propio efecto del callar. Este lo que Argyris llama el efecto de “auto-sellado”. Hay algo que produce determinados resultados negativos, dentro de los cuales est谩 el hecho de que no se puede hablar de estos mismos resultados negativos. Cuando ello sucede en un equipo, tenemos la impresi贸n que nuestro comportamiento y el del equipo est谩n controlados por fuerzas misteriosas que recurrentemente conspiran para impedir el tipo de desempe帽o deseado. Y ello no puede ser de otra forma en la medida que lo que causa esta situaci贸n aparece como vedado, como no-conversable. De esta manera, pareciera que la situaci贸n no tuviera salida. 

Cada vez que enfrentamos una situaci贸n que pareciera no tener salida, es el momento para poner en cuesti贸n el tipo de observador que somos. Es el momento para abrirnos a un aprendizaje de segundo orden, para revisar nuestras distinciones, nuestros supuestos, nuestros juicios y nuestras interpretaciones. En este caso, es el momento para revisar nuestra concepci贸n sobre los juicios. Es lo que haremos primero. Enseguida, revisaremos las acciones concretas involucradas con su entrega y recepci贸n. 

LA CONCEPCI脫N ONTOL脫GICA DE LOS JUICIOS

A continuaci贸n resumiremos brevemente lo fundamental de la concepci贸n ontol贸gica de los juicios. La llamamos “ontol贸gica” por cuanto, como se ver谩, ella nos conduce m谩s all谩 del tema de los propios juicios, introduci茅ndonos en una comprensi贸n diferente del fen贸meno humano. Ello nos lleva a replantearnos nuestra concepci贸n sobre el tipo de “ser” que somos los seres humanos. 

  1. Al hablar de los juicios, es importante distinguirlos de las afirmaciones. Se trata de dos actos de lenguaje diferentes. Esta diferencia, sin embargo, no es siempre obvia. Cuando decimos que “Carolina es una mujer colombiana de 36 a帽os” hacemos una determinada acci贸n que es muy distinta de la que ejecutamos al decir que “Carolina es alguien muy comprometido con su empresa”. A un primer nivel, pareci茅ramos estar haciendo algo similar: describir propiedades de Carolina. Sin embargo, si observamos las aludidas propiedades comprobamos que ellas son muy diferentes. En el primer caso, se trata de propiedades en las estamos en condiciones de dirimir y zanjar nuestras diferencias. Distintos observadores tienen la manera de ponerse de acuerdo y determinar si Carolina es mujer, si es efectivamente colombiana, si tiene realmente 36 a帽os. En el segundo caso, cuando sostenemos que ella es alguien comprometida con su empresa, podemos coincidir, pero podr铆amos tambi茅n encontrarnos con diferencias de opini贸n que no logramos diluir.  

Las afirmaciones, hemos sostenido, pueden ser verdaderas o falsas en la medida que ellas remiten a aquello sobre lo cual estamos hablando, a lo observado. Los juicios, por el contrario, son por naturaleza discrepables. Al hacerlos fijamos una “posici贸n” sobre lo observado, lo calificamos, “tomamos partido” en uno u otro sentido. Todo juicio remite en 煤ltimo t茅rmino al observador que lo emite. O, dicho mejor, el juicio que emitimos nos constituye en un observador particular.  

  1. Los juicios pertenecen a la categor铆a opuesta a las afirmaciones. Los juicios son un  

fen贸meno declarativo. A trav茅s de las declaraciones, alteramos el mundo. Cada ser humano comparte con otros espacios y tiempos. Sin embargo, sus mundos son diferentes. Uno de los factores que contribuye a establecer esas diferencias son los juicios que hace cada uno. Compartiendo tiempo y espacio, dos individuos hacen juicios diferentes sobre lo que acontece, sobre si ello es bueno o malo, conveniente o inconveniente, etc. Al aparecer un tercero diferir谩n tambi茅n sobre si esa persona es agradable o desagradable, bella o fea, competente o incompetente, aburrida o entretenida, confiable o peligrosa, etc. Cada uno realizar谩 juicios distintos sobre lo que es necesario, sobre lo que pueda estar faltando, sobre lo que es posible alcanzar. Todo ello contribuye a hacer muy diferentes sus respectivos mundos. 

  1. Al reconocer que los juicios son un fen贸meno declarativo podemos relacionarlos con el criterio de la autoridad. Como toda declaraci贸n, su validez depende de la autoridad que les conferimos. Su poder es el poder que les otorgamos y s贸lo tienen poder sobre quienes se lo confieren. En la medida que los juicios son discrepables, es evidente que no podemos otorgarle autoridad a todos los juicios que se hacen porque muchos de ellos ser谩n contradictorios. Una competencia fundamental, por lo tanto, reside en saber discriminar a cu谩les juicios le otorgamos autoridad y a cu谩les no, y vivir en paz con la existencia de juicios a los que no les conferimos autoridad. Pero, cuidado. El saber discriminar con respecto a la autoridad no consiste en descartar aquellos juicios que no nos gustan y quedarnos con aquellos que nos placen. La competencia a este respecto, reside en saber no conferirle autoridad a muchos juicios que nos halagan y, en cambio, otorgarle autoridad a muchos otros que nos cuestionan. En ello sustentaremos nuestras posibilidades de crecimiento y aprendizaje.  
  2. Mucho sufrimiento humano descansa en el hecho de que no cuestionamos la autoridad que le conferimos a un determinado juicio. Alguien, en alg煤n momento, nos hizo un juicio y 茅ste nos persigue por el resto de nuestras vidas. En ese momento, quiz谩s por nuestra edad, quiz谩s por las propias circunstancias de la relaci贸n con esa persona, posiblemente resultaba dif铆cil cuestionar la autoridad que ella ejerc铆a sobre nosotros. Pero, ha pasado el tiempo, estamos en un momento muy diferente en nuestras vidas y ese juicio nos persigue y acecha. Nos hemos hecho esclavos de 茅l. 脡ste gobierna aspectos centrales de nuestras vidas y define lo que consideramos posible o imposible. No nos percatamos que ese poder resulta estrictamente de una autoridad que nosotros mismos le seguimos confiriendo. No nos damos cuenta que, de manera importante, somos responsables del sufrimiento que vivimos. Mucho sufrimiento innecesario aqueja a los seres humanos. A veces, el s贸lo revisar la autoridad que le otorgamos a un juicio resulta suficiente para liberarnos de sus cadenas.  
  3. Los juicios le permiten a los seres humanos acotar el 谩mbito de lo posible y orientarse con mayor confianza hacia el futuro. Hacen de br煤julas en el tiempo. Ellos juegan, un papel decisivo en la acci贸n humana. De acuerdo a los juicios que hagamos, actuaremos de una u otra forma, tomaremos una decisi贸n y no otra, un camino y no otro. Los juicios impulsan nuestra vida en determinadas direcciones.  

Siendo instrumentos importantes para orientarnos en el futuro, los juicios son, a la vez, un residuo del pasado y llevan una fuerte carga conservadora. Construimos nuestros juicios a partir de nuestras experiencias, de lo ya sucedido. Dado que el futuro no ser谩 nunca igual al pasado, es importante saber nutrirse de las experiencias ya registradas para crear las nuevas posibilidades del futuro. 

  1. Un aspecto importante en el dominio de los juicios guarda relaci贸n con nuestra competencia para fundamentarlos (o fundarlos). A diferencia de las afirmaciones, los juicios no ser谩n nunca verdaderos o falsos. Pero ello no los hace completamente arbitrarios. Ellos no resultan del azar o del antojo de quienes los emiten. Resultan de sus experiencias y cabe, por lo tanto, sustentarlos en esa misma experiencia. Cuando lo hacemos, podemos hablar de juicios fundados. Cuando ello no es posible, hablamos de juicios infundados. La fundamentaci贸n de un juicio es un criterio importante para determinar la autoridad que le otorgamos.  

Al fundar un juicio, lo que hacemos es fundamentalmente acotarlo a un dominio espec铆fico, someterlo de determinados est谩ndares y referirlo a acciones y eventos del pasado (y sobre las cuales podemos proveer afirmaciones) para sustentarlo. Los seres humanos estamos permanentemente haciendo juicios y los hacemos espont谩neamente sobre todo orden de cosas. Muchos de estos juicios, sin embargo, no siempre permiten una adecuada fundamentaci贸n. Cuando ello es as铆, su peso disminuye y, con 茅l, deber铆a disminuir tambi茅n la autoridad que le otorgamos y el papel que a ese juicio le permitimos jugar en nuestra vida y en las decisiones que tomamos.  

  1. Un equipo efectivo requiere crear un delicado balance entre un sustrato de juicios compartidos (un sentido de “comunidad”) y un espacio para el libre florecimiento de diferencias que expanda las posibilidades del equipo y lo alimente en mejor forma para asegurar su viabilidad. Un equipo que no cuenta con es trasfondo de juicios compartidos termina en la anarqu铆a y encontrar谩 mil obst谩culos para asegurar la coordinaci贸n de acciones de sus miembros y su capacidad de convivir juntos. Un equipo que no permite y fomenta las diferencias en su interior se rigidiza y termina comprometiendo su adaptabilidad a su entorno. De all铆 que la gesti贸n de un equipo deba estimular simult谩neamente la permanente creaci贸n de ese trasfondo de juicios compartidos, a la vez que deba buscar mantener un espacio cr铆tico de diferencias. 
  2. Todo juicio remite a los comportamientos de los individuos y no a su persona. La caracterizaci贸n de una persona se realiza siempre a partir de los juicios que emitimos sobre su comportamiento, sobre sus acciones. Si alguien modifica sus acciones, inducir谩 juicios diferentes que le ser谩n atribuidos a su persona. De all铆 que sostengamos que “acci贸n mata juicio”. Si nuestra identidad p煤blica contiene juicios que no nos gustan, tenemos la posibilidad de disolverlos al actuar de manera diferente en forma consistente. Al modificarse dichos juicios, se modifica nuestra identidad. Ello es el fundamento del principio ontol贸gico que se帽ala que “no s贸lo actuamos de acuerdo a como somos (y lo hacemos). Tambi茅n somos de acuerdo a como actuamos. La acci贸n genera ser”. 
  3. El aprendizaje es el instrumento principal del que disponemos, tanto en el 谩mbito individual como de equipo, para expandir nuestra capacidad de acci贸n, ser m谩s efectivos pero, por sobretodo, estar en un proceso de permanente reinvenci贸n de nosotros mismos. El aprendizaje, por tanto, representa el veh铆culo de nuestro constante devenir, de nuestra capacidad de auto-transformaci贸n. Al aprender, modificamos la forma como actuamos, suscitamos juicios diferentes y transformamos nuestra identidad. Los seres humanos estamos en permanente transformaci贸n de quienes somos, que depende de nuestra capacidad de aprendizaje. No somos de una determinada manera, fija, inmutable, de por vida. Podemos aspirar a ser distintos. Por sobretodo, podemos aspirar a ser mejores. 
  4. Nuestra capacidad de aprendizaje es tributaria de nuestra capacidad de aceptar juicios cr铆ticos sobre nuestros desempe帽os, de observar 谩reas de mejoramiento, 谩reas de superaci贸n. Qui茅n resiste ser criticado, qui茅n no tolera poner sus acciones en cuesti贸n, compromete su capacidad de aprendizaje y, por lo tanto, su capacidad de transformaci贸n. En vez de fluir en la vida, hace de su forma de ser algo fijo, inmutable, cerrado al cambio. La inmutabilidad del ser no es una propiedad el ser, es una opci贸n de vida. Podemos optar por la transformaci贸n.  

LA PRINCIPALES INCOMPETENCIAS EN TORNO A LOS JUICIOS

A partir de la secci贸n anterior, podemos indicar ahora cu谩les son las 谩reas m谩s frecuentes en las que las personas muestran incompetencias en el dominio de los juicios. 

  1. El no saber distinguir juicios de afirmaciones y, por lo tanto, el considerar, en algunas oportunidades, a determinados juicios como si fueran verdaderos y en otras, como si fueran falsos. Quiz谩s pueda decirse que no son ni lo uno ni lo otro, sino precisamente todo lo contrario. 
  2. Relacionado con lo anterior, el no reconocer el hecho que los juicios son por naturaleza discrepables. El discrepar con el juicio de otra persona no tiene, por lo tanto, nada de extraordinario. Corresponde a la naturaleza de los juicios.  
  3. El no saber discriminar a cuales juicios les otorgamos autoridad y a cuales no. Esto es motivo de mucho sufrimiento. 
  4. El vivir permanentemente de los juicios de los dem谩s y no de los juicios propios. Hay muchos momentos en la vida en los que tenemos que despegarnos de los juicios de los dem谩s y resolver a partir de nuestros propios juicios. Muchas personas tienen dificultad para hacerlo. Ello no s贸lo es motivo adicional de sufrimiento, sino que compromete a la vez el sentido de autenticidad y dignidad de la persona humana, impactando seriamente en su identidad. 
  5. El no saber fundamentar (fundar) nuestros juicios o no saber preguntarse por el fundamento del juicio ajeno. Qui茅n vive de juicios infundados, incrementa los riesgos que enfrentar谩 en la vida y hace m谩s incierto el futuro. No es de extra帽arse que esa persona pase de un fracaso en otro, pues act煤a a partir de juicios infundados. Ello tendr谩 un fuerte impacto en su manera de ser (identidad), en sus relaciones y en su vida. Esa persona tendr谩 el tipo de vida que espera a los que no fundan sus juicios. 
  6. El no saber compartir sus juicios con los dem谩s y por lo tanto no contribuir a crear una cultura de convivencia sustentada en la creaci贸n de un trasfondo compartido de inquietudes y juicios. Esto 煤ltimo es condici贸n de sana convivencia. Qui茅n no tiene esta competencia siempre se sentir谩 algo extra帽o en las experiencias de comunidad. Relacionado con lo anterior, est谩n los casos de aquellos que viven sus juicios en silencio, sin saber hacerlos p煤blico y compartirlos con otros. Estas personas suelen tener problemas para trabajar en equipo con otros. Corregir esto es cuesti贸n de aprendizaje. 
  7. Los dos puntos que siguen apuntan a reconocer que los juicios sobre las personas tienen una doble referencia. Primero, como todo juicio, ellos remiten al observador que los emite. Esta es su primera y fundamental referencia. El juicio que hago sobre otro, tiene que ver con lo que me pasa a m铆 y con el particular observador que yo soy. Muchas veces emito mis juicios sobre el otro desconociendo la referencia que el juicio guarda conmigo. Cuando lo hacemos as铆, no debe extra帽arnos que el otro pueda reaccionar defensivamente. 
  8. Pero los juicios tienen siempre dos caras. La segunda cara remite a lo observado. El juicio surge del encuentro de un observador con una determinada experiencia o fen贸meno. Cuando se trata de un juicio que compromete a una persona es importante reconocer que dicho juicio remite al comportamiento de dicha persona, a sus acciones. No es una propiedad del “ser” de esa persona. O, dicho de manera m谩s rigurosa, el “ser” de toda persona no es sino la articulaci贸n que hacemos de los juicios suscitados por su comportamiento, por sus acciones. Es una incompetencia el emitir nuestros juicios sobre otro como si fueran sobre su persona y no sobre sus acciones. 
  9. Lo anterior, nos conduce a reconocer que no estamos atrapados en los juicios que se hacen de nosotros, ni en aquellos que hacemos de nosotros mismos. Por el contrario, podemos modificar tales juicios a trav茅s de la ejecuci贸n de acciones diferentes y podemos acceder a dichas acciones a trav茅s del aprendizaje. Acci贸n, reiteramos, mata juicio. Pero no s贸lo mata juicio, la acci贸n nos permite acceder a nuevas modalidades de ser. Muchas personas no reconocen esta relaci贸n entre juicios, acci贸n, aprendizaje y ser. Reconocerlo genera una gran liviandad en la vida. 
  10. Todo lo anterior nos ayuda a evitar a vernos atrapados en los mecanismos defensivos que solemos generar espont谩neamente cuando recibimos juicios cr铆ticos. Muchas personas sufren las consecuencias negativas de sus mecanismos defensivos y es importante aprender a disolverlos.  

A continuaci贸n, podemos entrar en lo que hemos llamado “el arte de la retroalimentaci贸n” (o feedback) y que guarda relaci贸n con el intercambio de juicios cr铆ticos. La secci贸n anterior ha permitido una transici贸n de una concepci贸n ontol贸gica sobre los juicios (un manera de observarlos diferente) al dominio de las incompetencias que percibimos en este dominio. Podemos ahora introducirnos con facilidad en el campo de las acciones requeridas para un intercambio efectivo de juicios cr铆ticos. 

DEC脕LOGO DE COMPETENCIAS PARA ENTREGAR JUICIOS

  1. Preparar el entorno, el cuerpo y la emocionalidad. La entrega de juicios cr铆ticos suele ser un tarea delicada que tiene el riesgo de afectar la sensibilidad del otro. Es importante tomar algunas medidas antes de abrir la conversaci贸n. Recomendamos evaluar si el entorno (espacio y tiempo) en el que vamos a tener esa conversaci贸n es el mejor para ambos interlocutores. De la misma manera, es necesario asegurarnos de que estemos suficientemente relajados y con una emocionalidad adecuada para la conversaci贸n que vamos a abrir. 
  2. Crear contexto: traer a la conversaci贸n la visi贸n compartida y el compromiso de ambos interlocutores con ella. El primer paso en la conversaci贸n es crear un contexto adecuado para lo que vendr谩. Aqu铆 recomendamos explicitar el prop贸sito de la conversaci贸n (ej., mejorar la manera como trabajamos juntos, contribuir al logro de los objetivos que nos hemos propuesto, dejar la relaci贸n personal en mejor pie, etc.). Puede ser importante traer a la conversaci贸n la visi贸n y las inquietudes que compartimos y el compromiso que ambos interlocutores tienen con ella. De la misma manera, puede ser 煤til el plantearle al otro que, en un plano de confianza, vamos a compartir con 茅l o con ella algunos juicios que hasta ahora han sido privados.  
  3. No etiquetar, ni personalizar. Las personas somos muy sensibles a ser etiquetados o categorizados de una determinada manera y de sentirnos ahogados por los juicios que se nos hacen. Cualquier referencia del tipo “T煤 eres 鈥”, particularmente cuando ello es negativo, suele gatillar en nosotros mecanismos defensivos, como una forma de liberarnos de la opresi贸n de ese juicio. Cuando se etiqueta o se personaliza, el otro suele escuchar una caricatura de c贸mo se concibe a si mismo y ello lo conducir谩 a cerrarse frente a lo que se le dice y defenderse.  
  4. No generalizar, ni exagerar. Aunque no siempre es f谩cil entregar un juicio cr铆tico, no olvidemos que es m谩s dif铆cil escucharlo. Cualquiera exageraci贸n puede comprometer la escucha del otro y activar sus mecanismos defensivos. Es conveniente, por lo tanto, evitar exageraciones y generalizaciones. Recomendamos eludir, por ejemplo, t茅rminos como “Siempre” (con referencia al tiempo) o “En todo” (con referencia al dominio del juicio). 
  5. No adscribir intenciones o motivos. Cada vez que le adscribimos al otro determinadas intenciones o motivos para actuar como lo ha hecho, corremos un alto riesgo de equivocarnos. Ello, por cuando estamos interpretando su actuar desde el observador que somos nosotros y no desde el observador que es el otro. Al verse distorsionado, el otro posiblemente tender谩 a defenderse. Dejemos, por lo tanto, que sea 茅l o ella quien hable de sus intenciones o motivos, si lo estima necesario. 
  6. Referirse a las acciones (al comportamiento) del otro. Si nuestros juicios sobre el otro est谩n fundados (es importante asegurarnos que lo est茅n antes de abrir la conversaci贸n), ellos remiten a sus acciones, a su comportamiento. Es importante entregar el fundamento de nuestros juicios y referirnos a esas acciones, teniendo siempre cuidado de no extrapolarlas a su persona. 
  7. Hablar de c贸mo esas acciones “me” afectan o “en mi opini贸n” tienen resultados negativos, se帽alando por qu茅. No olvidemos que todo juicio remite al observador que los emite. Es importante que esto est茅 presente en la manera como entregamos los juicios cr铆ticos. En vez de responsabilizar al otro por las consecuencias que sus acciones tienen en mi, decir, en cambio, “Cuando t煤 haces tal o cual cosa, a mi me sucede que …”. Con ello, compartimos la responsabilidad y asumimos nuestra parte en ella.  
  8. No invocar el nombre de otros en falso. Hable por Ud. mismo. Si es posible, no busque apoyarse en otros que no est谩n en la conversaci贸n y frente a los cuales nuestro interlocutor no puede contra-argumentar. Si su juicio est谩 fundado, basta con que entregue su fundamento. Los mecanismos defensivos del otro se gatillar谩n con mayor facilidad si siente que existe una acci贸n concertada de muchos en criticar su comportamiento. 
  9. Indagar el punto de vista del otro: escucharlo. Durante todo el proceso de entrega de juicios es necesario indagar el punto de vista del otro y verificar si hay algunos factores que desconocemos que podr铆an alterar nuestro juicio. No hay que descartar, por ejemplo, que las acciones que estamos adscribi茅ndole al otro no hayan sido exactamente c贸mo las hemos interpretado o, si lo son, hayan sido tomadas en consideraci贸n de algunos antecedentes que desconocemos o hayan generado otras consecuencias que las no estoy al tanto. La consigna a este respecto es: desconfiar permanentemente de la solidez del observador que somos y estar abiertos a aspectos que no formaban parte de nuestra interpretaci贸n. 
  10. Pedir cambios concretos en el comportamiento del otro. El prop贸sito de la retroalimentaci贸n no es el desahogo. Es el cambio del comportamiento. Es importante, por lo tanto, que ella concluya con compromisos claros de que se tomar谩n acciones que precisamente diluyan esos juicios cr铆ticos. 脡stas pueden ser acciones correctivas o acciones de aprendizaje. En las primeras, el otro se compromete a hacer lo que no hizo o a dejar de hacer algo que hizo. En la segundas, el compromiso se orienta a generar la capacidad de acci贸n que estuvo ausente.  

DEC脕LOGO DE COMPETENCIAS PARA RECIBIR JUICIOS

Muchas veces, los problemas en la retroalimentaci贸n no provienen s贸lo de qui茅n entrega los juicios, sino de qui茅n los recibe. Sucede que al escuchar juicios cr铆ticos, la persona pone en marcha sus mecanismos defensivos, haciendo abortar el proceso de retroalimentaci贸n. Para evitarlo, recomendamos un conjunto de acciones concretas. 

  1. Preparar el cuerpo y la emocionalidad. Cuando comprobamos que alguien quiere entregarnos juicios cr铆ticos, es necesario auto-evaluar donde uno se encuentra y preparar tanto el cuerpo como la emocionalidad para ello. A nivel corporal, es conveniente estar centrado, relajado. A nivel de la emocionalidad, es importante encontrarse abierto a escuchar, sin tensiones que traemos de otras experiencias. Lo peor que podr铆a pasarnos es reaccionar a partir de la emocionalidad que corresponde a otro acontecimiento. Si consideramos que emocionalmente no estamos en las mejores condiciones para escuchar la cr铆tica, recomendamos pedirle a nuestro interlocutor juntarnos en otro momento para escuchar sus juicios desde una emocionalidad distinta. 
  2. Reconocer que se trata de juicios (y no de afirmaciones). Es importante no perder de vista que lo que estamos escuchando son juicios, no son afirmaciones. Son las opiniones que otro tiene y no la verdad. Pero tampoco la falsedad. Reconocer que los juicios son por naturaleza discrepables y que no necesariamente tenemos que coincidir con ellos. Pero, a la vez, reconocer tambi茅n que ellos resultan de mi comportamiento, que ellos configuran una determinada identidad sobre mi persona, que quiz谩s me brinden la oportunidad de incrementar mi efectividad, de corregir mis acciones, de mejorar o aprender y de mejorar mi identidad. 
  3. Evaluar la concesi贸n de autoridad. A veces se nos hacen juicios cr铆ticos a los que no tenemos por qu茅 conferirles autoridad. Siempre habr谩 muchas personas que no est茅n de acuerdo con mi comportamiento y es imposible dejarlos a todos satisfechos. Es importante, en consecuencia, evaluar si otorgamos o no autoridad a esos juicios. Si ellos proviene de alguien con qui茅n estoy coordinando acciones o de alguien que es el cliente al que nuestras acciones buscan servir y satisfacer, m谩s vale que pongamos mucha atenci贸n a sus juicios cr铆ticos. El sentido de lo que hacemos depende de esos juicios y es importante escucharlos. Quiz谩s podamos no estar de acuerdo con ellos. Pero si es as铆, tendremos la oportunidad de saber lo que piensa y quiz谩s demostrarle que esos juicios est谩n malfundados. 
  4. Apertura al escuchar. Recibir juicios es fundamentalmente un acci贸n de escucha. De all铆 que en ella aparezcan varias de las competencias relacionadas con el escuchar. La primera de ella, guarda relaci贸n con nuestra apertura a lo que se nos va a decir. No nos referimos solamente a nuestra apertura inicial. Los juicios cr铆ticos tienen el poder de cerrar nuestra capacidad de escucha en todo momento y de activar nuestros mecanismos defensivos. Tenemos que estar en alerta permanente para que ello no sucede y, de suceder, poder volver a la conversaci贸n o pedir su posposici贸n. La consigna a este es respecto es no seguir en la conversaci贸n si consideramos que ya no estamos escuchando. 
  5. Indagar. Es posible que los juicios que se nos entreguen no nos resulten claros o evidentes. Ello no implica que tengamos necesariamente que discrepar de ellos. Es muy posible que si indagamos, descubramos que qui茅n los emite tiene argumentos v谩lidos a partir de antecedentes que no conoc铆amos o no ponder谩bamos de la misma manera. La entrega de un juicio cr铆tico puede ser siempre una oportunidad de aprendizaje y es importante obtener los mayores antecedentes sobre ella para poder aprovecharla adecuadamente. Al indagar podemos recurrir a la bater铆a de preguntas que examin谩ramos cuando trabaj谩ramos el tema del escuchar. Esta bater铆a nos conduc铆a a preguntar sobre pasado, presente y futuro, como sobre el tipo de observador que es el otro, las acciones que ejecuta y los resultados que anticipa y produce. 
  6. Chequear escucha. Otra importante herramienta del escuchar efectivo es lo que llamamos “chequear escucha”. Ella consiste en ofrecerle a nuestro interlocutor nuestra interpretaci贸n sobre lo que est谩 diciendo. No se trata de repetir sus palabras. Con ello s贸lo chequeamos lo que hemos o铆do. Para chequear lo escuchado, es necesario decir en nuestras propias palabras lo que consideramos que el otro nos est谩 diciendo. Se trata, por lo tanto, de “parafrasear” lo que escuchamos. 
  7. Legitimar el punto de vista del otro. Esta es una competencia decisiva. Y lo es por cuanto hace precisamente lo opuesto de lo que tendemos a hacer cuando nos vemos atrapados por nuestros mecanismos defensivos. Opera, por lo tanto, como un dispositivo de seguridad en contra de estos mecanismos. Para legitimar el punto de vista del otro hay algunas cosas de las que debemos cuidarnos. Lo primero, es evitar atribuirle intenciones o motivos. Al hacerlo, corremos siempre el riesgo de encuadrar lo que el otro dice en el observador que nosotros somos y no en el observador que 茅l o ella es. Para evitar esto, es importante preguntarse permanentemente por las inquietudes que lo llevan leg铆timamente a decir lo que nos dice. Si sus inquietudes no nos son claras, se lo debemos preguntar directamente. Para legitimar al otro es importante distinguir dos fen贸menos diferentes: el “comprender” del “compartir”. La legitimaci贸n del otro busca fundamentalmente comprender por qu茅 dice lo que dice o hace lo que hace. Pero ello no significa tener que compartir aquello que est谩 diciendo o las acciones que est谩 tomando. Bien puedo se帽alarle, “Entiendo por qu茅 me dices esto. Y, sin embargo, no estoy de acuerdo contigo. D茅jame que te exponga mi punto de vista y perm铆teme indicarte los antecedentes que tengo en cuenta para sustentarlo”. La retroalimentaci贸n no implica tener que estar de acuerdo con todo lo que se nos dice. Implica intercambiar las diferentes interpretaciones que tenemos sobre el acontecer y abrir un espacio para ponernos de acuerdo y restablecer un nuevo trasfondo compartido. 
  8. Aceptar puntos v谩lidos. Una importante contribuci贸n a una conversaci贸n que no es siempre f谩cil, es expresarle al otro nuestros punto de acuerdo, el mostrarle que lo estamos escuchando, el manifestarle que nuestras diferencias no son irreconciliables y que, al menos, estamos de acuerdo en algunas cosas. Decirle, por ejemplo, “Eso es cierto”, “En esto estoy de acuerdo contigo”, es una ayuda al proceso. No perdamos de vista que, por muy dif铆cil que algunas veces pueda ser para nosotros escuchar juicios cr铆ticos, esta tampoco es una tarea f谩cil para el otro. De no escuchar receptividad en lo que nos dice, es posible que sus propios mecanismos de defensa se activen, lo que compromete el proceso de retroalimentaci贸n.  
  9. Tomarse tiempo para responder. Es importante desconfiar de nuestra capacidad de controlar nuestros mecanismos defensivos, incluso cuando pensamos que los tenemos a raya. En muchas oportunidades es recomendable no responder de inmediato a los juicios cr铆ticos que se nos entregan y darnos un tiempo para mejor reflexionar sobre ellos. Al hacerlo, al darnos m谩s tiempo, cabe la posibilidad de que observemos cosas que en el momento puede no sernos f谩cil observar. Puede que descubramos, incluso, consecuencias mucho mayores de las que nos se帽alaba nuestro interlocutor. Despu茅s de todo, es posible que aquello que nos dec铆a nos afecte mucho m谩s a nosotros mismos que 谩 茅l o ella. 
  10. Agradecer. Es conveniente terminar esta conversaci贸n agradeci茅ndola, agradeciendo al otro el trabajo que se ha tomado de compartir sus juicios conmigo y brindarme la oportunidad de conocerlos y eventualmente disolverlos o corregirlos. Bien pudo haberse quedado callado y no haberme brindado la posibilidad que ello me abre, tanto a mi como persona, como al equipo en su conjunto. El hab茅rmelos entregado es una acci贸n que debo valorar para que pueda repetirse en el futuro. En la medida que esto siga aconteciendo tendremos una mayor oportunidad de llegar a ser el equipo al que todos aspiramos. Un equipo comprometido a dar siempre m谩s, a estar aprendiendo permanentemente y en el que se ofrece a sus miembros la oportunidad de crecer. Un equipo del que podremos estar todos orgullosos.  
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